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談談我國管理,30年尋百年足跡

論文導讀:經濟平穩較快發展形成嚴峻挑戰,需要高度警惕。“世界工廠”這個名頭如果最初還讓我們有些沾沾自喜,現在聽起來已經充滿了嘲諷的意味。 而今天“中國制造”要面對的挑戰,除了要應付各種“標準”之外,還有更復雜的國際環境:周邊亞洲國家更低廉的勞動成本、西方廠商對環保和用工條件更苛刻的要求,甚至對反“中國制造”的國際情緒

中國管理,30年尋百年足跡30年的中國企業管理史毫無疑問是一部變革的歷史。30年的商業史,盡管被視為“機會主義”過度盛行的商業實踐,但毫無疑問,中國企業也一直在追尋標桿,而這些標桿的認定,其實背后都存在著對價值和能力的認定。
   回顧30年中國企業管理脈絡,大致可以分為三個階段:啟蒙時代(1978—1991):在這個時代中,企業關心的是產品,在管理上開始追求質量,這個時代又可稱為“質量時代”。
   模仿時代(1992—2000):在這個時代中,跨國公司開始全面進入中國,中國企業也開始全面學習國外管理經驗,而此時企業更為關注的是如何把產品賣出去,這個時代又稱為“營銷時代”。
   在創新時代(2001—2008),隨著2001年中國加入WTO,中國企業面對著更為嚴峻的國際化競爭,在這個時代,做正確的事似乎比正確地做事更為重要,這個時代又可稱“戰略時代”。相應的,中國企業管理從20世紀末的“引進吸收”階段步入到如今的“消化創新”階段,在從過去的“英雄權威”開始走向“制度權威”;企業運作也正在從“感性發展”走向“理性引領”,從“經營導向”轉向“戰略導向、文化導向”。
   30年來,中國的企業管理一直處在錯綜復雜的變化之中,從向市場經濟轉型到加入WTO,傳統管理與現代管理相互滲透和交錯,而今,我們又面對著知識時代全新的管理規則的挑戰,既要補課,又要創新;舊的還沒打破,新的尚未建立,中國企業的管理正處在一個重要的關口上。
   德魯克認為,管理是一種實踐,其本質不在于“知”,而在于“行”;其驗證不在于邏輯,而在于結果。
   中國30年來的企業管理,實際上囊括了西方300年的工業化管理歷程,使用童工與流程再造同時并存;而官商利潤和顧客利潤也交織在同一個企業里,尤其是中國本土消費市場本身的龐大,更是使得成功容易變得走樣,所以評論中國企業管理一定要十分謹慎。我們需要小心翼翼地將珍珠從垃圾中剝離出來,而剝離的標準就是兩個最基本的管理理由:利潤來自哪里?效率來自哪里?這兩個理由,今天已經有了基本的共識,或者說是西方企業管理的共識,即:利潤來自滿足顧客、效率來自分工流程。
   對于中國企業管理而言,需要處理好科學化管理和人性化之間的平衡。很多企業把科學管理看作血汗工廠的存活法則,把人性化看作散漫,這是一個致命的誤區。
   一是科學化管理如何到位?用個形象的說法,一個習慣于日出而作、日落而息的農民,進入到現代企業工作時,無論他有著多么靈巧的個人智慧,他都必須學會早上8點鐘準時上班、不隨地大小便,這是基本的前提。中國改革開放僅僅20多年的時間,大多數的老板和企業家,都是憑借著無師自通的商業本能在管理企業,缺乏對于“組織功能”的常識性認識,尤其是蔑視數字、蔑視制度的現象隨處可見,在這種狀況下,越是試圖挖掘傳統商業智慧,對于中國企業管理的傷害就越是巨大。
   二是管理人性的尺度如何把握?歐洲工商管理學院(INSEAD)組織行為學博士、現任教于中歐國際工商學院的肖知興在清談性質的著作《中國人為什么組織不起來》中,對中國企業的組織理由進行了分析,認為中國企業組織能力發展經過三個階段:
   第一階段是基于私人關系的原始組織;
   第二階段是基于軍事化制約和洗腦式文化的機器式運作低級組織;
   第三階段是真正具有國際競爭能力的智慧型組織。
   智慧型組織的價值核心,是“平等”二字。肖知興認為,做企業的核心道理是“把人當人看”。他寫道,成功企業家的特點在于,他們不僅僅滿足于簡單地訴諸經濟激勵機制,而是能夠深入到精神層面,和他們的員工展開精神上的對話,形成共享的價值觀,從而真正發揮企業經濟激勵機制的效用,推動企業全面合作機制的開展,實現組織的成長。
  
   30年歸“零”
   “我們是一邊跑一邊回頭學走路。”這是一位中國企業家對自己企業的判斷。 一方面,在激烈的市場競爭中勝出已經很不容易;另一方面,又要不斷地回頭解決企業經營管理各個環節上的理由。這種倉皇上路的緊張感似乎是很多企業家共同的心理體驗,在企業經營中他們必須完成諸多使命:產權改造、激勵機制、管理變革、塑造企業核心競爭力等等,而這些理由根本就不在一個層面上讓我們穿越波瀾壯闊的中國管理史卷,去甄尋那些珍貴的沙粒,在反省中汲取到前行的力量。中國經濟的發展從當初的“又快又好”發展演變到今天追求“又好又快”,從最初的“大開放、大發展”格局演變到如今的“科學發展觀”確立。
   在此背景下,中國國有企業改革經歷了20世紀后20年的初步探索,進入21世紀初,則馬上步入改革的“深水區”,進入“攻堅階段”;中國的民營企業從20世紀的“粗放式”發展,演變到今天的“戰略性構想、精細化運作”。
   目前,中國企業已從20世紀的“走出去”探索步入到20世紀初的直面全球化挑戰;從“外部機會導向型”發展,步入到20世紀初的“能力導向型”發展。 對于中國企業而言,過去的成功并不代表未來也一定成功;所有的一切,包括戰略、技術、產品、市場等等都是工具,是實現企業創造顧客目的的工具;是工具就不應被崇拜,就不應該抓住不放。當這些工具不能幫助達到目的時,就應沒有任何心理障礙,果斷地將它們舍棄。
  
   2008拐點與第四個階段的開啟
   2008年,是北京奧運之年,也是中國經濟增長開始周期性調整之年,二者同時出現不是一種巧合。奧運會之后,中國經濟面對一系列不確定、不穩定因素影響,包括美國經濟走弱對中國出口增長的影響、房地產業發展可能出現的周期性調整、原材料價格上漲帶來的企業經營困難等,對經濟平穩較快發展形成嚴峻挑戰,需要高度警惕。“世界工廠”這個名頭如果最初還讓我們有些沾沾自喜,現在聽起來已經充滿了嘲諷的意味。 而今天“中國制造”要面對的挑戰,除了要應付各種“標準”之外,還有更復雜的國際環境:周邊亞洲國家更低廉的勞動成本、西方廠商對環保和用工條件更苛刻的要求,甚至對反“中國制造”的國際情緒。
   在可以預見的未來,我們正迎來管理的第四個階段,在這個階段中,有三個關鍵詞——未來管理、全球整合、社會責任。
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